🔹 业务创新的动态，决定非财务不足以谈财务

数字时代下，财务本身一定是更复杂的，对于财务专业的要求只会更高。纵然我们在更多的场合看到的听到的，业务人员对于财务的判定“不懂业务，死板不懂变通”，但这更是客观上反映了业务与财务的紧密关系。当下数字时代，连接的便利性，以及数字与实体的虚实融合，使业务模式创新及效率创新纷至沓来。前者构建新的利益相关者结构，例如平台模式、共享模式、生态模式。后者利用外部数据、隐形数据去提升现有的效率，例如机器的可靠性、物流的效率、库存的周转、交期的缩短等等。而企业在享受新技术创新带来价值收益的同时，我们也需要看到，就创新本身的高风险和动态性，需要财务与其做更深层度的适配，因而财务本身的专业性不是降低了，而是被极大地提高了。

具体至少有如下几点：第一、企业将面临更为复杂的财务体系，经营视角的单组织消亡，敏捷为客户创造价值，经营关系将对应为财务关系，企业需要有更多的财务关系适配，评估制造和销售各自的经营，产品线之间的经营，工厂与委外、工序与工序等等，此外，上述还不是最为困难的，组织结构几年一动的老黄历早已变成3个月、6个月一次的调整，关系的动态，财务如何服务业务？所以今天的财务系统如果还是单组织，如果还是单核算体系，如果不能支持多会计准则，那就不用谈新财务，因为连基本的业务创新土壤也没有。

第二、财务的管控更加精益，创新下，对于任何一个业务（注意我这里用了任何，是想有“all”的概念），都会有更多的财务新场景及对应的管控节点设置要求，例如应收的管理，在传统的应收分类基础上，业务会有更多的要求，例如多应收节点以满足定制和协作类业务的要求；票据的额度管理以应对票据增长的现状；存货核算也不再是简单的一个计价方式的选择，加权、个别等会频繁地在不同的场景下分别产生需求，而上述的节点及路径选择，还需要在会计的稳健性和业务管控的复杂度上予以平衡，财务不是业务的公敌，这类要求基本会涵盖到各个业务场景，例如核销规则的自定义，尾差的合规处理等。因而深入财务的选择才是新财务的前提，因为上述的细节太多，非项目数量的累积，以及时间的累积，不足以谈细节点的创新和弹性，深耕28年是新财务的最大“凭证”。

第三、业务创新与财务的多平台特性，业内经常有人用中台来强调敏捷，我想说的是，财务不是一个中台，也不是一个后台，两者兼具，业务的属性和财务的属性本身就是对立融合的，后台因为财务的核算往往是业务的最后一环，感觉不需要敏捷，但事实上，业务的创新是需要财务的平台特性，而财务不能适配这些创新，创新本身就是具有经营风险的，例如设备类的以租代售，以售代运营，需要企业固定资产模块中对于所有者和经营者的分离；同时在今天流量至上的时代，越来越多的企业将自己平台化，存货核算不能简单地核算存货，因为货不是自己的，但没关系，为自己创造价值，因而存货需要区分货主和所有者。再例如，个性化时代，与存货或者采购关联的“模拟报价”早已不能够反映出动荡的外部原料及服务市场，体现出更多的业务要求，但当价格降低时，又要体现出财务资产稳健性的要求；而供应链本身的金融化带来的抵押物的财务管理也会对财务产生新要求，这些都需要财务能够抽象提炼，如何将业务的多维度在财务的土壤中落地，如何将业务的要求与财务的管理编织在一起，如何将核算规则、核算对象、核算流程平台化，是满足持久的业务创新的关键，这就是金蝶云·星空的核心能力，是金蝶云·星空财务云基于28年金蝶财务，领先的深度认知。

🔹 财务技术的变革，解脱重复、解脱实物

从消费互联网到产业互联网，技术无疑是这个时代最大的革新力量。但就财务本身而言的技术，我们还是要探究本质，为我所用，例如OCR、NLP在大规模的降低人工录入工作量，是解决的效率和工作量的问题；同样的电子发票和自动报税也是如此，虽有增值，例如验真和防重，也不排除大数据积累后的深度价值，但短期基于效率的提升才是关键目的，对应的解决此问题被企业选择的前提也就是效率存在瓶颈。而这些逻辑到RPA技术也是如此，如果不能将业务的创新以平台标准的形式落地，那RPA是无法深度落地的，因为系统内标准动作的缺失，无法实现机器替人，但能否将业务提炼成标准，考验的绝对是对于财务业务的认知内功，所以对于大多数企业，今天的新技术更多像黑白电视换了彩色电视，彩色电视换成了等离子，屏越来越大而已，是一种有则更好的选择。

当然，新技术不止于此，大数据及AI，其中的成熟场景，目前多聚焦于外部财务数据特别是风险类数据的的挖掘，以及具体数据与业务场景的适配，这也是技术价值重要的变现逻辑（数据是资产，场景是价值），此外，在新技术中，将实体资产构建可信的结构并金融化，前者引入区块链，后者引入金融助力业务开展及财务的健康稳健，这也是当下最火最具想象空间的地方。

此外，对于业务复杂度下，例如业务创新，会带来财务系统的高维运算需求，需要技术本身对财务的赋能和保障，运行环境的巡检以及运行逻辑之间的巡检。这不应是高高在上的技术，而是新财务的底层服务，云是基础，订阅是基础，虽默默无声，但支撑起的却是新财务的可靠，是安全、是连接、是算力、是智能。

🔹 多组织财务的本质，构建高协同的组织力

集团财务不是新财务，通常意义下支持多组织的财务，会被冠以集团财务，而集团财务一般和财务管控（财务管控、战略管控、运营管控被称为三大管控模式）相伴而生，即随着组织的增多，需要体现上下级组织的财务“一致性”，其中无论是核算层核算规则的分配提升核算效率，还是预算的多层级编制和监控预警，以及各类型资金收付资金模式，其核心都是落地财务的管控力；此外，即使是热点的财务共享中心，也是为了更好的发挥集中下共享的规模收益及标准的执行力落地，其核心逻辑是提炼标准化财务业务，归集到一处或者多处（费用低洼地）集中管理，通过集中落地执行财务标准，通过集中获得规模化优势。

与之相反的是，对于今天的成长型企业而言，已经度过了意义上的单组织时代，需要提升财务管控力；与此同时，也需要保持足够的警醒和重视。成长型企业的成长，不会由于财务管控的到位而对应地高速成长，前者只是因素之一，需要尽可能地释放企业经营的活力，并在两者之间取得平衡（建议企业家可以看一下《企业生命周期》）。

因而，第一，构建基于复杂财务土壤下（业务关系对应财务关系，详见第一部分）的预算体系，需要的不仅仅是预算的细化，更需要预算的智慧，即在合理的闸口管控预算失控的风险，管一定要管，问题是在哪段管？例如事业部、产品线、某一个项目等伴随业务产生的各类业务经营单元，而这种单元也是动态的。

第二、相对于复杂的资金应用，成长型企业的收支相对简单，一般的收支两条线及基于业务的策略，结合票据额度的管理更为实用，成长型企业的资金是用来打粮食的。

第三，成长型企业的共享不只是为了寻求共享收益，是为了落地规范标准以及解决瓶颈资源，体现对于业务行为的财务监控的一致性和降低财务风险，例如科目体系的约束下达到的现金流的稳健。同时成长型企业的资源相对于成长而言是不足的，例如发挥总部财务在共享中的作用，将下属的财务核算部分流程放到总部以快速开疆拓土，整体上，共享在成长型企业是作为一种资源实用理念，而不仅仅是一款多组织财务应用产品，在合同、法务、人资等多领域可以复用，因而成长型企业的数字化服务要的不是财务共享，而是共享作为一种服务。

最后，结合行业、各公司等实践，在组织各层面落地的成本标准对比体系，与各核算单元对应核算规则下的对比，将有助于基于业务提升成本的管理能力。整体上，成长型企业的成本、预算、资金、共享都会有自己的特色。

此外，如果上述谈的是财务的管控，那今天的成长型企业的财务更需要激活业务，即将企业的经营管理数字化，在可经营的基础上，进行以数字指导经营，具体的逻辑以市场为传导，进行销售额的最大化和费用的最小化，并以效率指标为核心，前两者收入和费用的范围边界体现出对于经营的思考，而效率的指标则体现出对于经营质量的追求。通过业务流水，根据交易规则，对齐财务账簿（需要体现核算差异但需要对齐，警惕业务部都赚钱公司不赚钱），财务将更多的融入到业务中，指导业务的发展。例如应收账款算不算收入，库存的机会成本要不要计入费用，是核算人均还是机器工时下的效率，报表不再冷冰冰，而是经营逻辑，培养经营者的手段。